Руководитель Департамента строительства Андрей Бочкарев – о госконтрактах и взаимоотношениях с подрядчиками; о шведском и немецком подходе к организации труда; о продолжении программы сноса пятиэтажек и курса на автоматизацию управленческих процессов. А также о том, что означает принцип «стремиться к исключению поражения».
-Андрей Юрьевич, мы постоянно слышим, что нужно повышать эффективность работы. А какие именно рычаги воздействия может использовать департамент по отношению к строительным компаниям, занимающимся госконтрактами?
– Вместо лозунгов, призывов, увещеваний и уговоров мы шаг за шагом двигаемся в направлении ужесточения контрактных требований и формирования четкой дисциплины исполнения контрактов. Если подрядчики не будут прилагать усилия, для того чтобы стать более эффективными и профессиональными, то они исчезнут сначала с рынка госконтрактов, а затем, когда нашу методику возьмут на вооружение и корпоративные заказчики, и со строительного рынка в целом. Одной из наших приоритетных задач является улучшение качества объектов, возводимых в рамках госзаказа. И в ее решении нам должен помочь вступивший в силу с начала 2014 года Закон о контрактной системе – ФЗ-44. Он дает нам в руки инструмент штрафных санкций, которые мы можем накладывать за любое нарушение условий контракта. Особенно это относится к срокам и качеству выполнения работ.
Жесткая контрактная система заставит подрядчиков предельно внимательно относиться к соблюдению условий техники безопасности и сроков строительства. Наш контрагент по госконтрактам будет обязан соблюдать все эти требования, ведь в противном случае он просто лишится части прибыли. А денежная мотивация для коммерческих структур является основополагающей. На рынке госзаказа побеждает не сильнейший, а умнейший и наиболее предусмотрительный, то есть тот, кто продумал порядок исполнения госконтракта вплоть до самых мелких деталей.
– Насколько предприятия нашей строительной отрасли с точки зрения передовых технологий соответствуют лучшим мировым компаниям?
– Дело не только в том, что флагманы индустрии обладают какими-то прорывными технологиями, но и в том, что для них применение этих технологий фактически является основным методом повышения рыночной конкурентоспособности. Рабочие руки на Западе обходятся очень дорого, поэтому все время нужно искать возможности для технических усовершенствований. Простой пример: многоэтажный дом можно построить и без башенного крана – нужны только носилки для кирпичей. Но это потребует в 5 раз больше времени. Прежде именно так и строили в Китае, где наблюдается избыток рабочей силы. Однако сегодня и в этой стране от такого метода отошли, делая ставку на самые современные технологии и передовые методы организации труда. В результате нужно констатировать, что по технологиям строительства и по управленческим методикам они уже опережают нас на несколько шагов. Чрезвычайно важен и тот момент, что китайцы теперь у себя производят самую современную строительную технику. Уверен, что в этом есть чему у них поучиться.
Я не хотел бы, чтобы сложилось впечатление, будто мы во всем отстаем. Вовсе нет. Мы сегодня возводим сложнейшие сооружения, а применяемые при строительстве метро и многоуровневых развязок ультрасовременные технологии входят в число наиболее продвинутых в мире. Кроме того, у нас уже есть немалые достижения в производстве стройматериалов. Например, выпускается вполне качественная отечественная опалубка для монолитного домостроения, а наши строительные смеси отвечают самым высоким требованиям. Хотя при этом какие-то элементарные вещи, например штукатурные работы, еще выполняются по старинке. С другой стороны, в строительстве целый ряд технологий консервативен. Например, методика кирпичной кладки не менялась веками, она та же самая, что и во времена пирамид.
Но жизнь не стоит на месте, появляются новые материалы и технологии, которые нам необходимо быстро осваивать.
Я считаю, что все наиболее передовые методы и практики применяемой за рубежом системы управления строительством могут и должны применяться в России безо всяких ограничений.
Для этого их необходимо тщательно изучить и отобрать лучшее.
Постараюсь пояснить на таком примере: играть в футбол вы можете учиться самостоятельно в составе дворовой команды и добиться при этом определенных результатов. Но гораздо более эффективно учиться играть под руководством тренеров с мировым именем, используя отработанные технологии подготовки спортсменов.
Конечно, в нашей строительной отрасли есть немалые достижения, но следует помнить, что она работает в условиях рынка всего два десятилетия, а строительные компании в развитых странах Запада – уже 200 лет. Фирмы, которые в течение этого времени выстояли в конкурентной борьбе, обладают методами, приемами и техниками, которые на порядок превосходят разработанные при плановой экономике советские технологии управления. А именно ими по большей части до сих пор пользуются наши компании. Нам зачастую приходится играть на одном поле с командами ведущих сборных мира, поэтому, если хотим выигрывать, мы должны изучать зарубежный опыт, если же продолжим делать ставку только на свою самобытность, то будем плестись в хвосте. Но это вовсе не означает, что советские методы организации строительства всегда плохи. Многие компании сейчас работают хуже, чем в советские годы, и вот им-то требуется сначала вернуться к советским стандартам организации производства, а затем уже догонять лучшие мировые фирмы.
В целом можно констатировать, что уровень развития той или иной нации тем выше, чем больше рутинных операций стандартизировано и автоматизировано. Еще в середине 80-х годов XX века, то есть всего 30 лет назад, уровень компьютеризации и автоматизации производственных процессов на Западе в десятки раз превышал соответствующий уровень Советского Союза. Так получилось потому, что большинство процессов еще до эры компьютеров были стандартизированы и регламентированы. И когда появились компьютеры, то выполнение всех операций, не требующих человеческого интеллекта, просто доверили машинам.
В Советском Союзе доминировали бюрократизм и традиционный бумажный документооборот. Когда в 2010 году я пришел на работу в стройкомплекс, то даже тогда все документы, пересылаемые между подразделениями Правительства Москвы, отправлялись в бумажном виде. На прохождение одного документа требовалось в среднем три недели, а ведь речь шла о тоннах бумаги! С введением в 2011 году системы электронного документооборота время прохождения сообщения между двумя адресатами теперь составляет полторы секунды.
И это жизненно необходимо, учитывая резкое увеличение объемов нашей работы.
– Скоро в вашем департаменте будет меняться система управления. Что именно это подразумевает?
– В 2011 году мы создавали департамент в режиме, который военные называют «прямо с колес и в бой»: на энтузиазме и трудолюбии. Тогда мы работали упорно, но экстенсивно и с большими затратами труда. В ближайшее время мы намерены внедрить у себя автоматизированную систему управления проектами. Это совершенно необходимо, у нас просто не хватит здоровья продолжать работать так, как мы работали последние два года: по 18 часов в день. Есть все основания полагать, что эта система управления проектами будет одной из лучших в нашей стране. Перед нами стоит задача превратить предприятия, которые строят по госконтрактам, в эффективную систему, оперирующую самыми современными мировыми технологиями со значительной экономией бюджетных средств.
После того как департамент перейдет на новые управленческие принципы, непременно последуют изменения в организационной структуре и управлении компаний, занимающихся строительством в рамках городского заказа. До последнего времени менеджеры российских строительных компаний неохотно занимались модернизацией. Но сейчас времена меняются. Необходимо также избавиться от иллюзии, что рынок сам все урегулирует. Громадный рывок, который сделал Китай за последние десятилетия, – это результат продуманной государственной политики и огромных государственных инвестиций. Сегодня ни в одной стране мира нет свободного рынка в чистом виде, и экономика США – не исключение.
Прежде чем мы начнем реформирование нашего департамента, пригласим иностранных консультантов.
Когда я брался за создание Департамента строительства, обладая навыками руководителя крупной западной строительной компании, то мои подчиненные, воспитанные в духе советской школы руководства, порой не могли меня понять. Я же старался продумать все необходимые мелочи в соответствии с используемой в западном строительном бизнесе методикой принятия решений. В Москве уже многое сделано для повышения эффективности управления городом, например, большинство госуслуг для населения переведено в электронный вид. Теперь задача состоит в том, чтобы и работа управленцев могла осуществляться с мобильных устройств, смартфонов и планшетов, чтобы от меня и других членов Правительства Москвы не требовалось физическое присутствие на работе до 23:00. А когда это будет сделано, тогда можно поставить вопрос и о сокращении численности персонала наших департаментов. Лишь автоматизировав как можно больше рутинных управленческих процессов, мы сможем добиться требуемого результата. Я считаю, что обсуждение в СМИ методов оптимизации управленческой структуры является не менее насущным, чем информирование об объемах ввода тех или иных объектов.
Должен сказать, что, отработав четыре года в московской мэрии, я себя к чиновникам не отношу, а считаю госслужащим – «офицером» гражданской службы, служащим Отечеству. С нас спрашивают, как на войне: за каждый потраченный рубль, за каждую нерешенную задачу. Госслужба – это в первую очередь высокая ответственность. Когда Сергей Семенович Собянин приглашал меня на работу, он предупредил:
– Андрей Юрьевич, если вы ставите целью просто вписаться в систему, стать частью аппарата, вы для меня не интересны.
Нужно брать на себя больше ответственности, чем положено согласно должностным инструкциям. Нужно отвечать за весь костюм, а не только за пуговицы, даже если не ты сам этот костюм шьешь.
– Что, на ваш взгляд, можно улучшить в существующей системе подготовки кадров для строительной отрасли?
– Нам стоит в массовом порядке, как во времена Петра Первого или как это сегодня делают китайцы, отправлять будущих организаторов производства учиться по специальным программам и стажироваться на несколько лет в западные компании. Я думаю, сейчас уже не стоит бояться, что эти молодые люди не вернутся домой. Большинство профессионалов прекрасно понимают, что лучше всего строить свою судьбу на Родине. А нынешний уровень комфорта и российских зарплат вполне соизмерим с уровнем экономически развитых стран. Если организовать подобное обучение не только управленческого персонала, но и рядовых рабочих, то тогда мы будем в состоянии кардинально изменить страну за 10–15 лет. Для этого нужно изучать языки, приглашать лучших зарубежных специалистов и не стесняться учиться самым элементарным вещам.
Мы на это в свое время не решились и начали другие, менее продуктивные реформы, а китайцы пошли именно по такому пути. В результате они сумели преодолеть глубокое технологическое отставание от ведущих стран за полтора десятилетия, вырвавшись сегодня в мировые промышленные лидеры. И это вовсе не потому, что китайцы такие трудолюбивые. Население на юге Китая действительно энергичное и предприимчивое, а вот на севере это не всегда так. Например, когда я работал в «Русале», то побывал на катодном заводе, который мы приобрели на севере Китая. Так там у директора в кабинете стояла кровать, на которой он спал по три-четыре часа в середине каждого рабочего дня.
Без ущерба для производства примерно такие же вольности могут позволить себе работники шведских предприятий. Мне приходилось работать в Швеции на алюминиевом заводе, который также купил «Русал». На шведском предприятии достигнут такой уровень автоматизации, что персонал может в середине рабочего дня после обеда в течение часа беседовать и обсуждать личные проблемы за чашкой кофе. Когда мы туда прислали бригаду русских специалистов из Красноярска, которые получали лишь 70% от положенной шведам зарплаты, то коллектив обратился к американскому директору завода с просьбой отстранить россиян от работы, поскольку они трудятся чересчур интенсивно.
Нужно заметить, что американцы, несмотря на продвинутые управленческие технологии, не дают своим сотрудникам особых послаблений. В Америке 50 млн человек живут без страхового полиса, а на большинстве предприятий нет никаких профсоюзов, поэтому работника могут выставить за порог, когда этого пожелает хозяин. И никаких компенсационных выплат ему не положено, если только это не оговорено отдельно в условиях трудового контракта.
Мы должны ценить тот базис социальной защищенности, который у нас остался со времен Советского Союза, но при этом надо внедрять у себя самые передовые технологии. Конкретный пример. На том же объекте у нас подрядчиком была ведущая шведская компания Skanska. Перед ними была поставлена задача: осуществить монтаж отрезка трубы длиной 200 м диаметром 4 м на высоте 78 м. По российским технологиям на это потратили бы не меньше месяца. А у шведов весь процесс производился одним оператором и двумя монтажниками за считанные часы. Оператор наблюдал за процессом на мониторе, информацию на который передавали камеры, установленные в разных углах цеха.
Могу привести еще один пример высокого уровня организации на обыкновенной парковке. Все места на парковке перед заводом и уличные парковки в городе оборудованы розетками.
Зимой в Швеции холодно, поэтому водитель, оставляя машину, включает обогрев салона от внешней электросети. Это сделано для того чтобы водители, садясь в машину, не тратили топливо на обогрев салона и не загрязняли атмосферу. Обязательство оборудовать парковки на улице электророзетками даже записано в национальном законодательстве.
Один из секретов нынешней шведской технической продвинутости и организованности заключается в том, что в конце XIX – начале ХХ века государство за свой счет отправило 2 млн граждан учиться и работать в самую развитую на тот момент страну мира – Соединенные Штаты Америки. Вернувшись домой, эти шведы повсеместно начали у себя внедрять американские методы работы. И когда, скажем, компания Bechtel, в которой мне тоже довелось поработать, строит электростанцию, то в графике строительства все продумано вплоть до последовательности установки каждого болта. Это стандартный объект, все они похожи как две капли воды, и, построив одну, остальные можно строить автоматически по заранее разработанным алгоритмам.
Нынешний владелец Bechtel, Райли Бектел, является представителем четвертого поколения семьи, владеющей компанией.
Когда он родился, размер его личного состояния уже составлял 2,5 млрд дол. Зачастую случается, что внуки проматывают состояния дедов. Райли тоже мог бы ничего не делать, однако он носит скромные костюмы и работает каждый день от рассвета до заката. И результаты говорят сами за себя. Именно его компания выступала соинвестором строительства тоннеля под Ла-Маншем, который оценивался в 11 млрд дол.
Хотел бы привести еще один пример такого уровня организованности, к которому мы должны стремиться. Не так давно одна немецкая компания решила добиться права на разработку нефтяного месторождения в Казахстане. Для начала нужно было представить свой проект на экспертизу в НИИ «КазМунайГаз». Государственные стандарты там остались еще с советских времен, поэтому немцам выдали в институте огромную кипу документов.
Те добросовестно все перевели и через год привезли документацию, выполненную на русском языке, точно по стандартам СССР.
Причем они не только сдали ее с первого раза, но теперь эту документацию в казахском НИИ используют в качестве образца того, как должен быть подготовлен проект освоения месторождения.
Конечно, подобной организованностью обладают далеко не все иностранные компании. Итальянцы зачастую совсем другие, они способны создавать прекрасные вещи, но того уровня корпоративной организованности и согласованности в действиях, какой есть у скандинавов, немцев и англосаксов, им достичь не удается.
На это тоже нужно обращать внимание при выборе партнера для сотрудничества. Можно покупать не только технологии, но иногда и компании, их разработавшие. «Роснефть», например, недавно приобрела крупнейшую швейцарскую нефтесервисную компанию Weatherford, которая занимает вторую позицию в мире в своей сфере деятельности. Теперь и ее технологии, и квалифицированный персонал – российские.
-Еще раз подчеркну важность обучения. У любого руководителя 60% работы – это обучение. Я сам стажировался как управленец в крупнейших и наиболее эффективных компаниях мира. Свой первый трудовой опыт под руководством иностранных менеджеров получил еще в Тюмени, когда был студентом. Тогда канадская компания строила крупный технический центр для Mercedes-Benz, а мой начальник Боб Лукас должен был все подготовить к приезду немецких заказчиков. И начал он с того, что раскрыл свой органайзер с кучей закладок (это было еще до эры компьютеров) и спросил: «Сколько у нас имеется щеток для уборки помещения?» Российские начальники, конечно, подняли его на смех: тут руководство из Mercedes приезжает, а он о каких-то щетках. В результате, когда в день приезда немецкой делегации прислали 300 учащихся местного автотехникума для уборки помещения, то выяснилось, что в цеху всего две щетки. Боб Лукас сказал начальнику цеха:
«Три недели назад первым моим вопросом был вопрос о щетках. Вы сказали, что их достаточно. Я не задаю случайных вопросов. И впредь, если что-то спрашиваю, то извольте отвечать точно». И таких мелочей были сотни. Этот топ-менеджер в 15 лет начинал простым плотником. У него и в России с собой был специальный профессиональный кожаный пояс с полным набором плотницких инструментов. И я навсегда запомнил, что он никогда не упускал из виду ни одну мелочь.
Позднее, уже в Bechtel, меня учили, что стремиться нужно не к победе, а к исключению поражения. Потому что порядок и организация побеждают талант, наскок и драйв. Именно поэтому их менеджеры составляют длиннейшие чек-листы, в которых прописана каждая операция, и исполнителю остается лишь скрупулезно им следовать.
– В 2016 году закончится программа сноса пятиэтажек первого этапа индустриального домостроения. Что мировой опыт может подсказать нам в плане дальнейшей реновации жилищного фонда столицы?
– В свое время мы приняли программу сноса пятиэтажек первого этапа не потому, что они недостаточно комфортны или слишком стары. Это еще не повод массово ликвидировать здания, ведь, скажем, половину Лондона составляют викторианские дома, построенные полтора века тому назад. Мы начали сносить пятиэтажные здания определенных серий, поскольку жить в них стало просто небезопасно. Когда-то их строили как временное жилье, рассчитанное на 20 лет, а потом всерьез планировали жить при коммунизме и надеялись заменить все «хрущевки» на комфортные и постоянные дома. Однако в результате они простояли уже более полувека и полностью исчерпали свой ресурс. И под снос они пошли не потому, что некрасивые и квартиры в них маленькие, а потому что через несколько лет сами начали бы рушиться.
Новые программы реновации жилого фонда у нас, конечно, появятся, но произойдет это не сразу, а после того как мы закончим программу по сносимым пятиэтажкам. Реализация прежней программы предполагала улучшение жилищных условий обитателей «хрущевок», а новая, возможно, не будет давать им подобных благ. Это – непростой выбор между наличием свободных ресурсов и необходимостью подобных действий. Запуск такой программы – это в основном вопрос финансирования.
Мы хотели бы довести обеспеченность горожан жилой площадью до 22 кв. м на человека, а сейчас у нас она на уровне около 10 кв. м. Но решение такой задачи обойдется в несколько триллионов рублей, а кроме того, потребуется перестроить весь город. В бюджете пока таких средств нет.
При этом хочу напомнить, что в мире можно найти очень мало примеров программ социального жилья, сравнимых по масштабам с нашей. В Америке, к примеру, социальным жильем практически не занимаются. Там для неблагополучных категорий населения строят малюсенькие квартирки по 15 кв. м с крохотной кухонькой, а если хочешь жилье побольше и получше, то зарабатывай сам и покупай. А в Швеции, гордящейся своими социальными программами, мои друзья купили приличный дом, но потом выяснилось, что зарплата не позволяет его содержать.
Продали новое жилье, вернули в банк кредит и въехали в квартиру меньшего размера.
И нам, в конце концов, придется прийти к этому. Тому, кто не в состоянии заработать себе на жилье, государство будет предоставлять необходимый жилищный минимум. Конечно, ветхое и аварийное жилье будут и дальше сносить за счет городского бюджета, а жителям таких домов предоставят новые квартиры.
Но рассчитывать на то, что государство вместо имеющейся нормальной квартиры построит и предоставит вам лучшее жилье, столь же неразумно, как ждать, что кто-то вам просто так купит более дорогой новый автомобиль.
– Андрей Юрьевич, спасибо за интересную беседу. Редакция «МТ» будет освещать реформирование системы управления в Департаменте строительства. После его завершения мы подготовим для наших читателей материал с подробным рассказом о произошедших изменениях.
Текст: Вера Медведева, Дмитрий Ильин
Назад в раздел
